Çağrı Merkezlerinde "Koç" Olmak

Koçluk, bilgiden deneyime, insan ilişkilerinden rol modelliğine çok çeşitli becerileri birarada harmanlayan bir yetkinliktir. Bu yetkinliğin pek çok kurumda olduğu gibi çağrı merkezlerine de vaad ettiği önemli faydalar vardır: Bilgi ve becerinin yaygınlaşması, çalışma ortamının iyileştirilmesi, eğitim giderlerinde zaman ve maliyet açısından tasarruf edilmesi ve daha birçokları... Koçluk sayesinde bu faydalara ulaşıp ulaşılamayacağı bu yaklaşımın çağrı merkezi kültürüne ne kadar girdiği, ne kadar benimsendiği ve ne kadar iyi yerine getirildiği ile doğrudan ilgilidir. Çağrı merkezleri, koçluk sistemini çalışma ortamlarının bir parçası haline getirmek için gerekli yapıyı kurmak, yaşatmak ve teşvik etmekle yükümlüdür; takım liderleri de bu yapı içerisinde başarılı birer “koç” olmakla...

Koçluk, çağrı merkezleri yapısında takım liderlerinin giydiği pek çok şapkadan biridir ama maalesef en uzun kalanlardan biri değildir. Takım liderlerinin gün içinde takıp çıkarması gereken bu kadar çok şapka varken, koçluk şapkasının başa geçmesi, günün sonunda müşteri temsilcilerinin masaları arasında dolanıp ekranlarına göz atmaktan, bir-iki espiri yapmaktan ileri gitmeyebilir. Gün başında yapılacak işler listesini önüne alan takım lideri, zamanını acil işleri çözmekle, cevap bekleyen sonsuz e-postasıyla, raporlarını zamanında yetiştirmekle harcar ancak ekibinin performansı ve motivasyonu için hayati önem taşıyan koçluk alanına hem yüreği hem de aklıyla eğilemeden günleri tüketir gider.

Koçluk, akıl ve yürek işidir.

Koçluk gerçekten de hem yürek hem de akıl isteyen bir iştir. Başarılı koçlar, yürekleriyle ekibine yaklaşır ve akılllarıyla onlardan verim alır. Koçluk becerisinin yürek kısmını açmak gerekirse, sürece gönüllü ve açık iletişimden başlayarak adım atmak gerekir. Koçlar, müşteri temsilcilerini dinlemeyi, onları tanımayı gönülden istemelidir. Müşteri temsilcilerinin kariyerlerine katkıda bulunacaklarına, onların ulaşmak istedikleri noktalara, başarılara yol göstereceklerine inanmalıdırlar. Bu yüzden de herbir müşteri temsilcisinin içinde, göründüğünden daha yüksek performans kapasitesi olduğu inancına, önce takım lideri sahip çıkmalıdır. Ondan sonra sıra, müşteri temsilcisini buna inandırmaya gelir. Çoğu zaman kendi performansını en acımasız eleştiren, yine müşteri temsilcisinin kendisidir. Hatta daha da kötüsü, müşteri temsilcisi vasat bir performans düzeyini kabul etmiş, adeta kendi kendine kariyer beklentisini yok etmiştir. Bu iyi bir koçun kırması gereken bir kısır döngüdür ve bu olumsuz döngünün tekerlerini biran önce tersine çevirmelidir. Bunun için takım lideri, tıpkı “kendini doğrulayan kehanet” modelinde olduğu gibi, ekibindeki müşteri temsilcilerinin potansiyellerini ortaya çıkarmak için çabalar; onlara net bir şekilde başarabilecekleri hedefleri gösterir. Bu tutarlı ve inançlı çabayı gören müşteri temsilcilerinin özgüvenleri yükselir, koçlarının beklentilerine cevap vermeye başlarlar. Her bir adım, daha büyüğüne uzanır. Ekibine yüreğiyle inanmış bir takım lideri, müşteri temsilcilerini tanır; yapabileceklerini, nereye ve niye koşmak istediklerini, daha hızlı koşmaları için ne zaman neye ihtiyaçları olduğunu bilir. İşin akıl kısmına gelince de tüm bu yürekten yapılan işler bir sisteme oturtulur; çağrı merkezi gibi devinimi yüksek ortamlarda yeni ekiplere metodik bir şekilde uygulanır. Artık bu takım lideri, yüreğiyle inandığı ekibinden aklıyla verim alan örnek bir koçtur.

Koçluk yolunda en büyük hata, hata yapmaktan korkmaktır.

Öte yandan koçluk yolunun, özellikle de çağrı merkezlerinde koçluğun kendine has tümsekleri, çukurları vardır. Bunların arasında belki de en çok takılıp düşüleni, korku çukurudur. Pek çok takım lideri, çok iyi çağrı karşıladığını, kusursuz bir diksiyon ve sabırla “script”ini okuduğunu gördüğü müşteri temsilcisine koçluk yapmaktan çekinir.  Ne de olsa ortada düzeltilecek pek fazla şey yoktur. Hatta daha da utanç verici olanı, bu müşteri temsilcisine koçluk yaparken hata yapmaktır. Oysa bu çok yanlış bir algıdır. Takım lideri, becerilerini aktarabileceği için o pozisyona gelmiştir ve yönetmekle yükümlü olduğu bir ekibi vardır. Örneğin çağrı canlandırmasında hata yapacağı için endişelenmekle meşgul bir takım lideri, yaratıcı bir önerisini dile getirmek için cesaret bekleyen müşteri temsilcisinin bu ihtiyacını gözden kaçırır. Kendini kollamaktan koçluk yapamaz hale gelir. Oysa kendine güven, bir takım liderini koç yapan en temel özelliklerden biridir.

Çok iyi müşteri temsilcisi, her zaman çok iyi koç olmaz.

Temel becerilerde çok iyi olan bir takım lideri, genelde çok iyi bir müşteri temsilcisi geçmişinden geliyordur ancak koçluk için temel beceriler tek başına yeterli değildir. Bu tip takım liderleri, yeni başlayan müşteri temsilcilerine çok rahat koçluk yaparken, deneyimli müşteri temsilcilerinde zorlanırlar. Artık işin içine hedef koyma, motivasyonu artırma, kota ve terminleri tutturma gibi yönetim becerileri girmiştir. İyi bir koç, kendini dikkatlice ve düzenli olarak analiz eder; takılabileceği tümsekleri öngörür ve gelişim adımlarını planlar. Örneğin deneyimli bir ekibin önünde konuşmakta zorlandığını fark eden bir takım lideri, sunum teknikleri üzerine eğilmeli, anlatacaklarını toparlayıp defalarca prova etmelidir. İyi bir koç, vermesi gereken mesajları ekibine ulaştırmaktan, bildiklerini öğretmekten sorumludur.

Koçluk, bir tamir süreci değildir.

Koçluk yolunda sıklıkla tökezlenen bir başka tümsek de koçluğa direnen, buna ihtiyacı olmadığını düşünen müşteri temsilcileridir. Bu müşteri temsilcileri gerçekten de iyi performans gösteriyor olabilirler. Kalite kontrollerinden başarıyla geçmekte, satış hedeflerini tutturmakta, hatta devamsızlık dahi yapmamaktadırlar. Bu tip müşteri temsilcilerine yaklaşımda yapılan en tipik hata, “bozuk olmayan birşeyin tamire de ihtiyacı olmadığı” düşüncesidir. Oysa koçluk, bir tamir süreci değildir. Koçlar, performansı artırmak, yeni ve daha büyük hedeflere koşmak için varlardır. Yetenekli bir atletin daha yüksek dereceler elde edebilmesi için başarılı bir koçla çalışması gerekir. Sokakta kendi başına çok iyi oynayan bir basketçi, takımıyla birlikte şampiyon olmak için koçunu dinlemeli, onun gösterdiği gibi çalışmalıdır. Koçlar, bozuk parçaları onaran, düzgün çalışmayan sistemleri tamir eden ustalar da değillerdir. Bir aracın düzenli bir şekilde bakıma girmesi için bozuk olması gerekmez ama zamanında bakıma gitmediği için bozulan bir aracın tamiri çok daha uzun ve maliyetlidir, üstelik de sizi hiç ummadığınız bir zamanda yolda bırakabilir.

Ödül Kazandıran “Koçluk” Modeli: Geleneksel Takım Lideri Rolüne Yeni Bir Yaklaşım

Çağrı merkezlerinde koçluk fonksiyonun önemini belki de en güzel anlatan örneklerden biri, 2006 yılı sonlarında Kanada Pazarlama Derneği Çağrı Merkezleri Heyeti’nin düzenlediği forumdur. Ekim 2006’da düzenlenen bu forumda, bankacılıktan kablo şirketlerine, kurye firmalarından çağrı merkezi danışmanlıklarına kadar pek çok alanda çağrı merkezi sektörünün başarılı uygulamaları sunulmuş ve bunlardan en başarılı üç tanesi seçilmiştir. Bu sıralamada ikinci gelen uygulama ise RBC Royal Bank Dışarama Çağrı Merkezi’nin gerçekleştirdiği “Koç+Yardımcı” modelidir. Bu model, geleneksel takım lideri rolünü yeni bir modele dönüştürmüştür.

RBC Royal Bank Dışarama Çağrı Merkezi’nde çok başarılı sonuçlar yakalamış bu modelde amaç, takım liderlerinin masa başında, kağıt işleri arasında harcadıkları zamanı minimuma indirerek müşteri temsilcileri ile daha yakın çalışmalarını, daha fazla koçluk yapabilmelerini sağlamaktı. RBC Merkez Müdürü Amar Sidhu, “Koç+Yardımcı” modeli ile takım liderlerinin gün içinde koçluk için kullandıkları süreleri, %30-40’lardan %90’a çıkarmayı başardı. Karşılığında da iyi eğitimli, başarılı, motivasyonu yüksek bir ekip kazandı.

“Koç+Yardımcı” modeli, takım liderinin koçluk görevini ve masa başı işlerini eşit derecede önemli iki role ayrıştıran bir modeldi. Koçlar, %100 müşteri temsilcilerinin yetiştirilmelerine ve geliştirilmelerine odaklanırken, yardımcılar da tam bir “oyun kurucu” gibi günlük raporları analiz etmek, koça günlük taktikler vermek ve yüzyüze koçluk gerektirmeyen tüm fonksiyonları yürütmek gibi işleri üstlenmişti. Bu modelde en çok dikkat edilmesi gereken kurallardan biri, yardımcı rolünün asla koçluk rolünden daha önemsizmiş gibi algılanmamasını sağlamaktı. Modelin sağlıklı çalışmasına engel olabilecek olası bir sorun ise “boşanmış ebeveynler durumu”ydu; yani koçtan aldığı cevabı beğenmeyen bir müşteri temsilcisinin yardım için asistana gitmeye başlaması... RBC Merkezi bu tip noktalara da dikkat ederek, performans kriterlerine (devamlılık, hazır olma, çağrı sonrası harcanan süreler vb.) yansıyan çok önemli gelişmeler elde etti. Satış oranları ciddi şekilde (%30-40) arttı, müşteri temsilcilerinin ürün bilgisi belirgin şekilde hızla gelişti, müşteri tatmin anket sonuçları iyileşti, çalışan morali yükseldi.

Modelin işleyişine göz atıldığında, ilginç detaylar yakalamak mümkün... Yardımcıların koçu güne hazırlayabilmeleri için, koçtan 2-3 saat önce işe başlamaları, bir gün öncesinin analizlerini tamamlayıp gün başında koça aktarmaları gerekiyor. Bir diğer detay da organizasyon içindeki koç/yardımcı rasyosu... Bir yardımcının kolaylıkla 30 müşteri temsilcisini destekleyebildiği görülmüş, ancak aynı sayı takım liderinin koçluk yapabilmesi için çok fazla gelmiş. Sonuçta bir koç için 20 müşteri temsilcisi belirlenirken, her bir yardımcıya da iki koç atanmış.

Bu iki rolün birbirinden farklı özellikler gerektiren yapılarına da dikkat etmek gerekiyor. Koçta gelişmiş liderlik ve iletişim becerileri aranırken, yardımcının özellikle analitik düşünme, detay-odaklı değerlendirme ve raporlama becerileri ön plana çıkıyor.

"Asla insanlara işlerini nasıl yapacaklarını anlatmayın. Siz onlara ne yapılması gerektiğini söyleyin, onlar sizi yaratıcılıklarıyla şaşırtacaklardır.”

- General George S. Patton Jr.

« Geri Dön